3月 2017

病院改革の基本

以前から説明していましたが、医療は人であるということが最近さらに納得できるようになりました。医師がリーダーシップをとれるかどうかということが最も重要であることは間違いがありませんが、例え、現場の医師がリーダーシップをとっても、トップが正しい、誰からも尊敬されるリーダーでなければ、病院運営がうまくいかない事例が数多くあります。 現場の医師のやる気をそぐ事例が数多くあり、それが職員に伝播して、病院のパフォーマンスが落ちるというながれです。基本的に、現場は患者さんのために、反射的に動く意識をもって活動しており、その意識が減ずるということはありません。しかし、ふと我に返ると、評価はされない、教育されていない、体制が変わらない、それどころかコストカットの指示は多く、かつ不足する機器や修理すべきアイテムに対してまったがかかるといったことが続き、心が折れる、といった表現が適切かもしれません。 ここで留意すべきは、戦略です。病院が適切なヴィジョンをもち、組織戦略を確立し、トップがその事業計画を一つひとつ達成しようと、日々自らが動き、また指示をして、また職員を鼓舞しながら一緒に汗をかく。増患のためになにをするのか、医師の招聘や、イベント、営業活動や連携強化といったことに対し、自院の業態に合わせた活動を行うことができれば、活気もでてくるし、地域医療を維持するための適性利益を得ることもできます。ヴィジョン、戦略不在が、組織を疲弊させ、縮小均衡を招き、トップの判断を誤らせ、ネガティブにすることで、組織の成長が止まるという帰結です。 トップは、あるべきマネジメントに必要な人材を確保し、現場の部署長に役割を与え、依頼をし、支援しながら、日々の病院改革を行わなければならないことが分かります。そうはいっても、現場スタッフでやる気のない事務職が多く、医事に問題がある、事務処理に課題があり、現場が安心して仕事ができないという事例もあり、職員一人ひとりが、やる気を出す、力をつける、本来やらなければならいことができるよう評価育成することももちろん、重要なテーマです。 トップがリーダーシップを発揮する、現場も人を育成する、そして皆がやるべきことをしっかりとられる組織づくりが求められていると考えています。これらは当たりまえのことですが、現場に入ると、この通りにできないさまざまな障害があり、いつも悩みます。しかし、なんとか絡んだ糸をほぐすように、一人ひとりとの話し合いを通じ、現状の認識と、到達点の提示を行いながら、できることを着実に行なえるよう努力していかなければと思います。...

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医療療養病床のこれから

医療療養病床の役割として、急性期のあとの患者さんのケアを行うポストアキュートと地域における慢性期の急性増悪さんを受入れるサブアキュートがあります。 とりわけこれからは、地域包括ケア病床ではなく医療療養病床がサブアキュートを受ける主役になる可能性があります。 平均在院日数の設定や、DPC類似病態別医療区分の採用を日慢協では主張していますが、医療療養病床の医療区分によっては在宅での対応が可能になってきていることを考えると、時代のながれとして、医療療養病床の役割を強化していかなければ、生き残りが厳しい時代になってきたということもあります。 一方、現場で日々医療療養病床に入り、実体を垣間見ている立場からいえば、医師の数が不足することや、看護師数不足、慢性期医療に慣れていない看護師が多く存在すること、相談員さんがすべての業務を担えない環境、増患がとても難しい状況から、受け入れられる患者が限定的になってしまう現状があり、なかなか難しい状況であることも事実です。 逆に、住宅での在宅医療のレベルが高くなってきたり、地域における訪問看護の充足している地域においては、在宅での高い成果をあげていることが知られており、病院に依存しない医療が行われていることも事実です。 ということは、サブアキュートにおいて、急性増悪した患者さんに迅速に入院してもらい、安定したら地域で在宅での対応をしてもらおうとういながれができる病院と、できない病院が峻別されてくる可能性があります。前者には高い点数が、そして後者には比較的低い点数が与えられ、前者でなければ残れない医療制度が導入されることになれば、医療療養病床の集約、そして住宅化が行われることになるのでしょう。サブアキュートへの対応ができる医療療養病床は、地域包括ケアシステムのなかで、在宅医療にも進出し、訪問看護ステーションを設置して、地域に根を張りながら、病院の地位を固めていくことになります。もちろん地域連携のなかで関係を造り上げていく部分と独自で展開する領域の比率は病院それぞれであるとしても、自己完結的な活動をする病院は迅速に対応ができるので、結果として地域から訴求されることになり、結局は自己完結的なかたちで活動をするところに分があるのではないかと考えています。 いずれにしても、医師、看護師、コメディカル、そして外と内をつなぐ相談員さんやワーカーさん、そしてプロモーションや地域浸透を行うために活動する病院関係者が協力して、成果をあげられる病院とそうではない病院の差がついてくるのでしょう。誰もが納得できるビジョンと、強いリーダーシップ、そして、医療に強い信念と使命感をもって活動できる職員が数多くいる病院が、崩壊しつつある社会保険制度のなかで、しっかりと残り役割を果たしていくのだと考えています。私たちのクライアントがそうなるように我々もできることをするし、また、多くの医療療養病床が、その方向に進むように頑張っていかれることを期待しています。皆が頑張り、皆が幸せになる医療が行われること、それが私たちの望みです。...

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院内改革推進中

弊社白石社長は、医師として病棟に入り、病院の改革を開始しました。連携室を立ち上げ、職員一人ひとりの役割を見直し、個々の職員の力をどのように引き出すのかについて自ら指導を行っています。従来の病院コンサルティングは、日々病棟に入り現場を指導するという形をとることが困難であり、もちろんさまざまな分析に基づく戦略であり、具体的な手法に落とし込むものの、こうあるべきという演繹的な指導になりがちでした。組織が成熟していて方向が不明瞭、やり方が分からない、ヒントが欲しい、といった段階の病院であれば大きく変化を望むことができましたが、もともとマネジメント不在の病院においては、0からの組み立てになるため帰納法的な現場からのアプローチがどうしても必要になることが分かっています。そのときに必要なのは経営企画的な支援だけではなく医師の力。マネジメントに長けた医師が、演繹的に打ち出された方向や戦略、具体的な対策を帰納法的に現場から積み上げていく方法を採用することで、現場における医療そのものとマネジメントが一体化し、とても成果が挙がりやすくなることが経験的に分かっています。ホワイトヴィークルではフェロードクターとして、マネジメントに長けた医師を現場に配置することで、医療の質向上をあらゆる角度から変えていけるよう現場支援を行います。ホワイトヴィークル社長である白石医師の成果を見るにつけ、我々も、ホワイトヴィークルの演繹法的かつ帰納法的な病院改革手法が正しいことに確信がもてます。...

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